Los silos organizacionales aparecen cuando cada área cuida sus propias metas y decide sin mirar lo que esa decisión les genera a las demás. No son un problema de organigrama, y por eso no se arreglan con más reuniones de coordinación ni con capacitaciones individuales: son la forma en que los líderes han elegido coordinarse. Y cambian cuando el equipo trabaja junto sobre un reto que de verdad comparte.
Se reconocen por sus síntomas: decisiones que no avanzan, responsabilidades que se cruzan, acuerdos que no se sostienen, conversaciones pendientes y relaciones entre áreas que terminan afectando la ejecución.
Una reunión más pone a las mismas personas en la misma sala, pero no cambia lo que cada una protege cuando sale de ella. Una capacitación individual le enseña algo a cada líder por separado, mientras que el silo está en la relación entre ellos. Por eso el trabajo tiene que hacerse con el grupo y sobre un reto real.
En mi trabajo con comités y equipos directivos veo los silos en tres momentos distintos, y cada uno se aborda de una manera diferente.
Cuando el comité directivo trabaja como islas
Cada vicepresidente responde por su área y nadie responde por lo que pasa entre las áreas. La presidencia termina siendo el único lugar donde se ve el negocio completo, y el comité se convierte en un espacio para reportar en vez de decidir juntos.
Aquí sirve trabajar al comité como un sistema de liderazgo: partir de un desafío estratégico que los toca a todos y desarrollar, durante varios meses, la forma en que ese grupo comprende el contexto, decide, conversa y moviliza a sus equipos. Las decisiones, los proyectos y las interdependencias reales se vuelven el campo de aprendizaje, y entre una experiencia colectiva y la siguiente hay acompañamiento para aplicar lo trabajado.
Ese proceso también le pide a cada líder revisar su estilo, porque coordinarse con pares que piensan distinto exige autenticidad y flexibilidad en los estilos de liderazgo.
Así funcionan los Programas de Liderazgo con Impacto Sistémico, que duran entre cuatro y ocho meses según la profundidad que pida el reto.
Cuando la junta pide transformación y las capacitaciones no funcionan
En este caso el problema no es de conocimiento. Los líderes ya saben que tienen que coordinarse; lo que falla es lo que ocurre entre las áreas a la hora de ejecutar: decisiones que no se convierten en acción, acuerdos que existen pero no se cumplen, conversaciones necesarias que se postergan. Una capacitación teórica no toca nada de eso, porque se queda en el salón.
Cuando la transformación depende de que varias áreas cambien rápido su forma de trabajar juntas, funciona mejor intervenir directamente sobre el reto:
- Enfocar: precisar qué tiene que avanzar, quiénes están involucrados y qué resultado se espera.
- Intervenir: trabajar sobre las conversaciones, decisiones, relaciones y acuerdos que lo están frenando.
- Probar: aplicar esos acuerdos y las nuevas prácticas en el trabajo real.
- Consolidar: revisar los avances, ajustar y definir cómo sostenerlos.
El aprendizaje ocurre, pero mientras el reto avanza. Y cuando el problema está justo en la frontera entre dos áreas, las dos entran en la misma intervención.
Es lo que hace el Programa Práctico para la Evolución de Equipos ante Retos Estratégicos, que siempre se resuelve en menos de 90 días.
Cuando los gerentes no se hablan: la comunicación entre áreas
A veces el silo está un nivel más abajo: gerentes de área que no logran articular sus equipos con los de los demás, que se enteran tarde de lo que pasa al lado o que discuten cada tema por correo. Ahí suele faltar una capacidad concreta:
- Conversar para orientar, retroalimentar y movilizar responsabilidad.
- Comunicar con claridad e influir en pares que no dependen de ti.
- Conducir reuniones en las que se piensa, se decide y se asignan responsabilidades.
Los talleres reúnen a gerentes de distintas áreas en la misma cohorte, así que la capacidad se practica con los pares reales y sobre situaciones que enfrentan cada semana.
Si las diferencias ya escalaron a tensiones abiertas, vale la pena revisar también cómo se gestionan los conflictos en la organización. Y si lo que hay entre dos áreas es un bloqueo que frena la operación, el camino es el de la sección anterior.
Para esto están los Talleres para Potenciar Capacidades de Liderazgo, de tres a seis horas o diseñados a la medida.
¿Cuándo pedir ayuda externa?
Estas señales indican que el comité o las áreas no van a salir solos de los silos:
- El mismo tema vuelve al comité una y otra vez sin una decisión.
- Los acuerdos entre áreas existen en el papel, pero no se cumplen.
- La presidencia tiene que intervenir para que dos áreas se pongan de acuerdo.
- El reto estratégico depende de varias áreas y ninguna lo siente propio.
Quien facilita desde afuera no pertenece a ninguna de las áreas, así que puede poner sobre la mesa las tensiones que adentro nadie nombra, sin tomar partido. No reemplaza la autoridad de los líderes ni decide por ellos: crea las condiciones para que sean ellos quienes decidan y sostengan sus acuerdos.
La primera conversación sirve para definir cuál de los tres caminos corresponde a tu caso: un proceso de varios meses con el comité, una intervención corta sobre un reto concreto o una capacidad puntual para los gerentes. Si quieres empezar por ahí, conversemos sobre tu reto.
