El micromanagement de un vicepresidente casi nunca es falta de confianza en su equipo: es el estilo que lo trajo hasta el cargo. Resolver bien el detalle lo hizo destacar como gerente, y nadie le mostró que su nuevo rol le pide otra cosa. Por eso no se corrige con un curso de delegación. Lo que necesita es ver con claridad qué le exige hoy el rol y elegir qué seguir haciendo, qué soltar y qué ampliar.
Mientras eso no ocurre, la microgestión tiene un costo que se nota en todo el comité: las decisiones esperan su visto bueno, el equipo deja de proponer porque sabe que todo se va a revisar otra vez, y el tiempo del vicepresidente se va en la operación justo cuando la junta espera de él una mirada sobre el negocio completo.
Si eres presidente y lo ves en varios de tus vicepresidentes, la pregunta no es cómo hacer que deleguen. Es cómo ayudarlos a evolucionar su manera de liderar a la altura del rol, sin que lo vivan como una capacitación impuesta.
¿Qué pide la junta de un vicepresidente?
Un vicepresidente deja de responder solo por su área. Pasa a responder por cómo su área afecta al resto del negocio y por lo que el negocio necesita de ella en los próximos años. Eso cambia el trabajo:
- Interpretar el contexto y traducirlo en prioridades para su área y para el comité.
- Decidir sobre lo estratégico y dejar que su equipo decida sobre lo operativo.
- Conversar con pares y con la junta para alinear, influir y negociar, no solo para reportar.
- Movilizar a su equipo para que sostenga los resultados sin depender de su presencia.
El vicepresidente que microgestiona suele saber todo esto. Lo que le cuesta es soltar lo que domina para ocupar un espacio donde todavía no se siente igual de seguro. Por eso más información sobre delegación no le cambia la agenda: lo que cambia su forma de liderar es trabajar sobre esa elección en su día a día.
Cuando el detalle se queda en el vicepresidente, el comité también lo resiente: los temas entre áreas suben a la presidencia en lugar de resolverse entre pares. Ahí la microgestión se junta con otro problema, el de los silos organizacionales.
¿Cómo evolucionar el estilo sin capacitaciones tradicionales?
En mi trabajo con presidentes, vicepresidentes y directores no parto de un temario, sino del desafío del ejecutivo y del negocio. El proceso sigue una secuencia:
- Contexto: entender qué está pasando en el rol, en el equipo y en la organización.
- Desafío: precisar a qué tiene que responder el vicepresidente y por qué importa al negocio.
- Evolución necesaria: definir qué tiene que cambiar en su manera de liderar: qué sigue haciendo, qué suelta y qué amplía.
- Intervención: trabajar sobre las situaciones reales de su semana, que se vuelven el laboratorio de desarrollo.
- Evidencia: acordar desde el principio qué cambios observables van a mostrar el avance, por ejemplo en cómo delega, cómo decide o cómo conversa con su equipo y con la junta.
La organización participa en tres momentos: al inicio, para alinear el desafío y las evidencias; a mitad del camino, para revisar cómo va; y al cierre, para contrastar la evolución con el punto de partida. Tú o Talento Humano ven los focos acordados y el progreso. Lo que el vicepresidente trabaja en privado se queda en privado, y esa confidencialidad es la que le permite revisar su estilo de verdad.
Hay dos formas de hacerlo. En la individual, el trabajo es con el vicepresidente, durante cuatro a seis meses. En la de líder y equipo, su equipo inmediato también participa: el cambio de estilo se prueba y se sostiene con las personas a las que antes les revisaba todo.
Y si el patrón se repite en varios vicepresidentes a la vez, conviene mirar si el reto es del comité y no de cada uno por separado. En ese caso suele ser mejor un proceso con todo el grupo directivo que varios procesos individuales en paralelo.
Así funciona el Desarrollo Ejecutivo para Evolucionar el Liderazgo. Si quieres revisar el caso de tus vicepresidentes, conversemos sobre tu reto.
